Рубен Арутюнян, президент Henderson: "Сейчас нам в каком-то смысле легче"
Почему кризис сейчас переживать легче, чем в 2008-м? Как не потерять банковскую поддержку? Нужна ли ритейлеру узкая специализация? Когда можно жертвовать эффективностью ради имиджа? Почему улицы не работают так, как торговые центры?
Несмотря на сложности в экономике, продажи мужских костюмов Henderson не снижаются даже в натуральном выражении. О том, почему кризис в 2014–2015 годах переживать легче, чем в 2008 году, как ритейлеру не потерять банковскую поддержку в период спада потребительской активности, в интервью нашему журналу рассказал президент Henderson Рубен Арутюнян.
– Многие бизнесмены любят говорить, что кризис – это время возможностей. Какие возможности увидели вы?
– Я бы сказал, что наша компания – как раз пример использования таких возможностей. Мы выходили на рынок ритейла в 1998 году, который также был кризисным. Именно кризис тогда круто изменил нашу сферу деятельности и превратил нас из дистрибьютора в ритейлера. Кризисы в нашей стране случаются достаточно часто; то, что происходит последние пару лет, не что-то уникальное. И это лучшее время и для начинающих компаний, и для зрелых – для профессионалов рынка, которые уже владеют тонкостями в своей отрасли, понимают, как формируется цепочка создания продукта и его ценности. Для вновь создаваемых в области ритейла компаний облегчается выход на рынок, благодаря тому что арендодатели становятся более сговорчивыми и восприимчивыми к новым брендам и концепциям – им нужно заполнять свои торговые площади, дифференцироваться от других торговых центров.
– Чем текущий кризис отличается от 2008 года? Нынешняя ситуация сложнее или проще?
– Отношение к кризису во многом зависит от жизненного этапа компании, который позволяет так или иначе реагировать на него. Сегодня самое сложное время для тех компаний, которые не успели сформироваться как крупная сеть, но уже много инвестировали. Сравнивать 2008 и 2015 годы не так просто. Сейчас нам в каком-то смысле легче – у нас функционирует более 150 фирменных салонов Henderson практически по всей стране, от Калининграда до Иркутска, а салон во Владивостоке планируется к открытию в ноябре этого года. С нами работают более 50 проверенных производителей в Европе и Азии, которые прекрасно понимают, что происходит в России, и вместе с нами помогают нам пережить кризис. Выстроены доверительные и партнёрские отношения с банками, которые также прекрасно разбираются в нашем бизнесе и помогают преодолеть временные сложности.
Любой кризис – это ломка старых бизнес-процессов и правил на рынке. Приходится адаптировать структуру и внутренние бизнес-процессы, чтобы противостоять экономическим проблемам. Но нам, с 12 миллионами клиентов, ежегодно приходящих в наши салоны, конечно, легче, чем небольшим ритейлерам с 10–12 магазинами.
– Какие самые важные, серьёзные сломы привычек произошли у вас в компании?
– Всё очень стандартно. У нас в компании была определённая бизнес-модель, которая позволяла нести некоторые траты – на этапе создания коллекции, на этапе производства, на этапе доведения товара до потребителя. Кроме этого, существенная часть наших затрат шла на управление розничной сетью. Эта модель начала рушиться. Наши коллекции не могут стоить дёшево из-за своего качества. Предприятий, которые способны выпускать такой продукт, не так много. Фабрик, которые производят необходимые ткани, также считанное количество. Поэтому на начальном этапе затрат практически нет места для манёвра. При этом сегодня потребители не готовы платить в два раза больше из-за возросшей стоимости валют, так как зарплата в рублях не выросла. Поскольку мы производим весь товар за рубежом, единственное, где мы можем сэкономить, – наши издержки в России. Ключевые траты у нас были на аренду. Когда маржа перестала позволять платить те арендные ставки, которые мы платили до кризиса, мы пошли договариваться с торговыми центрами – либо менять условия, либо выходить из проектов. Сейчас довольно интересная ситуация сложилась. В топовых торговых центрах мы не только договорились о новых условиях, но и расширили свои площади до 250–300 кв. м вместо 100–150 кв. м. В ТЦ, с которыми мы не договорились из-за низкой проходимости и продаж, мы закрываем магазины. Даже самые прибыльные точки сейчас работают на грани рентабельности, и за счёт их прибыли мы не можем закрывать убытки нерентабельных. Когда экономика стабильна, часть объектов может быть убыточными ради определённых целей – имиджевых или представленности в конкретном регионе. Но кризис не позволяет нам такую роскошь.
Второе изменение – снижение операционных издержек. Приходится регулярно передоговариваться с поставщиками услуг. В этом смысле компания находится на ручном управлении.
– Много пришлось закрыть магазинов за последние год-два?
– По 10 салонов в год, при этом новые салоны мы открывали уже большей площади. Средняя торговая площадь у нас росла на 10% год к году. Например, мы могли закрыть 10 магазинов, а открыть пять, но с такой же общей площадью. При этом число магазинов за последний год также выросло со 146 до 158 на начало сентября.
– За счёт каких средств сейчас развиваетесь? За счёт собственной прибыли или привлекаете кредиты?
– Всё, что мы зарабатываем, мы вкладываем в развитие. Henderson – наш единственный бизнес. Наша стратегия – быть лучшим на рынке. Для этого мы фокусируемся только на нём. Я не верю, что можно быть гениальным музыкантом, играя одновременно на саксофоне, фортепиано, скрипке. Вроде область одна – музыка. Но если хочешь быть самым лучшим виолончелистом, ты не сможешь также хорошо играть ещё на скрипке или на альте. Этим мы отличаемся от многих других компаний, которые работают в разных областях ритейла или в других сферах бизнеса.
– Своеобразная диверсификация.
– Да. У кого-то, кроме ритейла, есть ещё другие бизнесы. И когда у этих компаний пять или шесть видов деятельности, на мой взгляд, у них происходит некоторая расфокусировка. Они могут быть вполне хорошими, эффективными, но они не могут быть самыми лучшими в своей отрасли. Наша узкая специализация позволяет нам быть сфокусированными на одном деле и быть устойчивыми и прибыльными. Свою прибыль мы вкладываем в развитие сети. Когда мы это делаем, банки видят, что мы не вынимаем деньги из бизнеса и тратим, а реинвестируем, в таком случае им спокойнее кредитовать нас.
– Как соотносятся ваши собственные средства и кредитные?
– А это не имеет большого значения. Если банки видят, что акционер не хочет рисковать своими деньгами, они справедливо задаются вопросом: почему они должны брать риск на себя? Ещё у нашей компании относительно мало проблем потому, что мы работаем только на российском рынке. Да, выход в другую страну – это престижно для бренда, но мы никогда не ставили имидж выше эффективности. Российский рынок ещё находится в стадии формирования, тем он и интересен. Выход на уже сформировавшиеся рынки всегда существенно сложнее и дороже, потому что потребители уже определились со своими предпочтениями, и для того чтобы изменить их потребуется и время, и большие финансовые вложения. Есть хорошая фраза: хорошее управление – это знание не того, что надо делать, а того, что не надо делать. Мы многих ошибок не сделали, благодаря чему пришли к очередной кризисной развилке в относительно хорошей форме. У нас недавно были переговоры с новым банком, который мы привлекаем для развития. Его представитель нам сказал, что какое-то время назад они прекратили кредитовать ритейл, но для нас сделали исключение. Они изучили результаты нашей компании и приятно удивились: рынок падает второй год подряд, а мы второй год подряд растём.
– Удивительно даже: мужской костюм всё-таки покупка не первой необходимости.
– Во-первых, мужские костюмы бывают разные. Во-вторых, наши коллекции каждый год обновляются. Наши клиенты приходят к нам, потому что им нужен новый, более модный, более современный костюм, а не потому что у них нет костюма. Мы следим за спросом. Если мы видим, что он переходит на менее дорогие товары, увеличиваем ассортимент рубашек, нижнего белья, трикотажа, аксессуаров – адаптируем ассортимент. Вам кажется, что стали покупать меньше костюмов, но меньше не стали покупать даже в штуках. Костюмы же меняются, становятся более утончёнными, приталенными. А люди хотят выглядеть по моде, особенно те, кому это требуется по работе, например. Мы всё-таки ориентированы на людей со средними и выше среднего доходами. Кроме того, произошёл определённый переток покупателей из люксового сегмента. Сегодня в торговых центрах закрывается много магазинов, а на их месте начинают работать какие-то развлекательные заведения, рестораны и т.д. Это говорит о том, что меньше людей готовы посещать именно магазины. У нас тоже поток покупателей упал в среднем на 10%. Но на падающем трафике у нас выросла конверсия.
– Насколько в среднем вам пришлось поднять цены?
– Каждый сезон у нас цена поднимается примерно на 10%. В сентябре, например, стоимость товаров даже не выросла из-за распродаж. Продажи за год выросли более чем на 15% в денежном выражении. При том, что цена товара выросла приблизительно на 10%. Примерно на размер инфляции. Но мы же не сравниваем костюм с костюмом и рубашку с рубашкой. Возможно, такие показатели связаны в большей степени с тем, что изменилась пропорция покупок костюмов в пользу рубашек и трикотажа. Мы внимательно отслеживаем такие тенденции и адаптируем ассортимент коллекции под спрос.
– Российские предприятия вы рассматривали в качестве партнёров?
– На самом деле, фабрик, которые нам подходят, очень мало не только в Европе или Азии, но в мире в целом. Меньше 10% костюмов в мире производится по технологии Half Canvas, которую используем мы. Так шьют Canali, Hugo Boss и т.д. Покупателей, которые понимают и готовы платить за такое качество, не так много, ведь себестоимость таких костюмов в два раза выше, чем по распространенной обычной клеевой технологии Fused.
К сожалению, производств Half Canvas в России мы не нашли. Мы искали их на выставках, предоставляли свои образцы – местные фабрики извиняются, но отказывают, говорят, что не могут так медленно шить. Здесь важно не только приобрести промышленные линии, обучить персонал, но и привлечь иностранных технологов и применить их ноу-хау, которыми овладели ведущие мировые фабрики.
– Привезти эту технологию в России невозможно?
– Я вам приведу пример Toyota. Она производит свои машины в России. И комплектующие она закупает в России. Но прежде чем запустить производство, Toyota пригласила в Россию всех своих международных поставщиков. Мы, к сожалению, так сделать не можем. Мы ритейлер и не должны обладать собственными фабриками. Должны быть страстные профессионалы, которые способны договориться с крупными международными производителями, чтобы те привезли к нам свои технологии. В Китае так постепенно происходит. Там уже существуют несколько предприятий, которые на 50% принадлежит китайцам, а на 50% – европейцам. И они делают коллекции и для китайского рынка, и для европейского. Кроме этого необходимо запустить фабрики, которые производят комплектующие. Если их не будет, то логистически очень сложно оперативно выпускать товар в России. В Италии любая составляющая костюма, например подкладка или этикетки, может быть доставлена в течение одного дня. Десятки компаний стоят в очереди, чтобы выполнить ваш заказ. В России обратная ситуация. Если ткани привезти не проблема, то скоординировать подвоз всех мелких деталей будет очень сложно. То есть шерстяные ткани высокого качества можно закупить за рубежом, но остальные ингредиенты должны быть на российском рынке. Для этого должны быть фанатики в хорошем смысле слова, которым нравится этим заниматься. Уверен, они это сделают, и тогда мы будем производить в России.
– Вы сказали, что хотите быть самыми лучшими. Что вы имели в виду? Наибольшую долю рынка?
– Наибольшая доля рынка – это следствие, результат. Если мы будем лучшими, то и доля у нас будет самой большой. Но это не сама цель. Думаю, вы уже сталкивались с ситуацией, когда компания приходила, вкладывала много миллионов долларов, открывала много-много магазинов, а потом их закрывала. Чтобы этого не происходило, нужно предоставлять своим покупателям наилучший выбор. Приведу пример. Я был на одном бизнес мероприятии в Новосибирске несколько лет назад. В кулуарах ко мне подошёл человек и протянул руку для рукопожатия. Спрашиваю, чем обязан. Человек протягивает мне визитку, на ней указаны имя, фамилия и должность – директор местного филиала «Сбербанка». Мы на тот момент со «Сбербанком» ещё не работали. Я уточняю, как мы связаны. И он рассказывает, что сам из Москвы, и когда ему предлагали назначение в Новосибирск, он взял паузу, но не для того чтобы подумать, а чтобы проверить, есть ли магазины Henderson в Новосибирске. Когда он увидел, что у нас там три магазина, он пошёл и с лёгким сердцем подписал контракт. Мы стали частью его жизни в каком-то смысле.
– У вас есть какой-то стратегический план, сколько магазинов должно быть, например, к 2020 году?
– Я думаю, что для российского рынка будет достаточно 250 магазинов. Но пока мы делаем акцент на качестве, а не на количестве. Ведется серьёзная работа по изменению лица магазинов. Относительно новую концепцию, ну, по крайней мере, её элементы можно увидеть в ТЦ «Метрополис», где мы открыли несколько месяцев назад магазин площадью 300 кв. м. В этом году мы планируем открыть ещё несколько магазинов формата 250–300 кв. м. Следующим летом мы будем готовы представить рынку «новый» Henderson. Когда мы начинали свой бизнес практически 20 лет назад, к нам приходили клиенты 25–35 лет. Сегодня им 45–55. Пройдет ещё какое-то время, их станет меньше интересовать мода. Чтобы ещё лет через двадцать нам не закрыть лавочку, мы должны быть интересны и для новых покупателей, которым сейчас 25–35 лет. Расширяя сегодня магазины, мы сможем представлять коллекции и для более молодых, оставаясь интересными для более зрелых. Поэтому и поставили цель расширять имеющиеся магазины.
– Не думали ли вы о ещё большем расширении предложения, например за счёт подростковых костюмов?
– У нас это происходит практически каждый год. Мы регулярно изучаем, какие размеры пользовались спросом. Если спрос сдвигается в пользу маленьких размеров, то мы, естественно, расширяем размерную сетку в эту сторону. В новых магазинах будут зоны для более молодых ребят, где смогут одеваться и подростки. Но полностью в детскую одежду мы уходить не будем. Всё-таки мы работаем в довольно высоком ценовом сегменте. На мой взгляд, нет большого смысла покупать детям дорогую одежду в период их активного роста, когда они не успевают и сезон её проносить.
– Женская мода вас, как я понимаю, тоже не очень интересует.
– Мне кажется, прекрасная половина у нас отлично знает, как одеваться, как за собой следить. А мужской половине мы как раз помогаем. К нам очень часто приходят парами. Почти треть клуба привилегий Henderson – женщины. Они помогают выбирать мужьям, братьям, сыновьям, отцам – занимаются фирменным стилем близких людей.
– В одном из предыдущих интервью вы говорили, что намерены развиваться исключительно в торговых центрах. Почему вам не интересны торговые улицы хотя бы в столице?
– В Москве есть торговые улицы, но они ориентированы на люксовый сегмент. Для среднего ценового сегмента торговых улиц у нас нет. К сожалению. В Париже и Лондоне, например, собственники уличных торговых помещений договариваются, нанимают консультанта по недвижимости, который подбирает арендаторов, близких друг к другу по сегменту. У них Burberry не откроется рядом с Benetton. Когда в Москве владельцы центральных улиц договорятся о концептуальной сдаче помещений в аренду, у нас появятся торговые коридоры, пока их нет. Наш флагманский салон на Тверской, 6 – единственный в стрит-ритейле. Кстати, тоже в кризис его отрывали, в 2008 году. Мы до сих пор там находимся, большое внимание ему уделяем, самый большой ассортимент поддерживаем. Вместе с тем, его развитию мешает отсутствие парковки. Причём не обязательно, чтобы парковка была непосредственно перед магазином, достаточно просто перехватывающих парковок в центре города, где за разумные деньги можно оставить автомобиль и прогуляться. В Москве недостаточно таких парковок, это мешает стрит-ритейлу. Люди предпочитают торговые центры, потому что у них есть возможность не только сравнить цены в похожих мужских брендах, но и подобрать комплекты из продукции разных производителей. Например, к нам могут придти с купленным костюмом другого бренда и начинают к нему подбирать рубашки и галстуки.
– А вы сохранили магазин на Тверской?
– Конечно. Это было непросто. Там практически не осталось fashion-операторов. Салоны связи, банки, рестораны. Но это флагманский магазин. Есть покупатели, которые живут и работают в центре города, и им очень удобно недалеко от дома или офиса делать покупки. Кроме того, у нас много послов бренда – Константин Хабенский, Левон Оганезов, Владислав Третьяк и др. Им не очень удобно ходить в торговые центры, это занимает больше времени, там больше людей. Для них магазин на Тверской – оптимальный вариант. Из-за того, что там низкая проходимость, мы можем поддерживать очень высокий уровень обслуживания. Это влияет на эффективность – конверсия нередко около 30%.
– А ремонт Тверской как сказался?
– Разумеется, плохо. Мы испытывали определённые неудобства. В дни, когда в очередной раз обновлялся тротуар, покупателей вообще не было. Наши сотрудники туда еле сами заходили. Сейчас стало легче, но ещё нужно вернуть потерянные продажи. В любом случае, мы смотрим позитивно. Это же не единственный наш магазин.
– А торговые центры вы по какому принципу выбираете?
– У них должно быть хорошее наполнение модными брендами примерно нашего ценового сегмента. Если в ТЦ акцент делается чём-то другом, то мы вряд ли там откроем магазин.
– Могли бы назвать пару примеров?
– Они все известны. Торговый центр должен управляться профессионалами. Если вам не понравилась музыка или нагрубил охранник, вы вряд ли вернётесь в этот ТЦ. Ещё важна цель, которая есть у владельцев торгового центра. Мы, кстати, не заходили в несколько крупных торговых центров, потому что там заявлялись очень высокие ставки, а мы не могли понять, в чём дело, а потом из прессы узнавали, что цель была продать объект подороже. Кроме того, торговые центры должны регулярно обновляться. Из старых, морально устаревших объектов мы предпочитаем выходить и переходить в новые проекты.
Текст: Анастасия Шефер