Анастасия Татулова, управляющий партнер сети «АндерСон»: розница в приоритете
Анастасия, первое кафе «АндерСон» открылось в 2009 году. Долгое время бизнес развивался в московском стрите. Вдруг пару лет назад — прорыв. Что случилось?
Я всегда считала и продолжаю считать, что стартапу деньги вредны. Есть идея — обкатай ее на своих средствах, рискуй своими. Это гарантия того, что каждая копейка будет не потрачена, а вложена максимально эффективно, с пониманием, сколько ты хочешь получить с нее. В проекте «АндерСон» никогда не было инвесторских денег. Конечно, отработка бизнес-процессов заняла определенное время, как же без этого. И сегодня мы продолжаем работать над стабильностью качества, над технологиями производства, но логика развития компании теперь позволяет сделать акцент на масштабировании и диверсификации бизнеса, на внедрении новых форматов и активном открытии новых площадок. За последний год мы выделили франчайзинг в отдельное направление, детально проработав и отшлифовав руководство для партнеров. Вывели на рынок услугу управления площадками франчайзи. И конечно, активно открываем свои кафе — и в стрите, и в торговых центрах, и в качестве субарендаторов других операторов.
Вы берете кредиты или развиваетесь на оборотные средства?
В самом начале у проекта были еще два партнера, которым принадлежали небольшие доли, соответственно это были совместные инвестиции учредителей. Потом соучредители вышли из бизнеса и их доли были выкуплены, проект развивался в основном на оборотные средства. За последнее время мы хорошо «подросли», сегодня в Москве и ближайшем Подмосковье работают 15 «АндерСонов», финансовые результаты которых позволяют нам развиваться дальше. Иногда мы берем овердрафтовые кредиты, чтобы «перекрыться» на время стройки и запуска новых площадок.
Сколько собственных площадок вы планируете открыть в течение 2015 года в Москве?
При хорошем стечении обстоятельств 4–5, большинство уже в стройке.
В каких городах и странах работают партнерские «АндерСоны», в каких — планируются?
Нашим первым франчайзинговым кафе был «АндерСон» в Алматы, в Казахстане. Их экономические показатели сейчас лучше, чем в Москве. Мы собираемся открывать с этими же партнерами вторую и третью площадки в Алматы. Следующими партнерскими проектами были кафе в Казани и Ярославле. Есть планы по развитию в Санкт-Петербурге и других городах.
В Москве планируется развитие по франчайзингу?
В Москве будет применяться несколько иная схема. Партнеры, они же собственники помещений, будут инвестировать в проект, а управлять кафе будем мы. Для нас это возможность расширения бизнеса там, где мы не готовы участвовать деньгами, для партнеров — возможность использовать наш опыт, инфраструктуру и производственные мощности, которых вполне хватит для обеспечения франчайзинговых проектов. В тестовом режиме до конца года будут запущены два таких проекта – оба в стрите. Своих точек мы откроем в Москве в следующем году не более 5–6, практически сравняв число собственных и партнерских кафе. Соотношение будет приблизительно 25 к 20.
Слушая о ваших планах, забываешь о том, что на дворе 2015 год, кризис, половина сетей общественного питания закрываются, а остальные замораживают развитие. Вы вообще не снижали темпа открытий за последний год?
Мы тоже замораживали развитие. С лета прошлого года до этого марта ничего не открывали, ждали динамики. На самом деле было очень страшно. Тяжелее всего пришлось в декабре – феврале, у людей был шок, резко снизились и рентабельность бизнеса, и выручка по сети. Но потом обороты выросли, улучшились финансовые показатели, даже по отношению к прошлому году. Понятно, что рентабельность не может вернуться к докризисным показателям — из-за роста цен, из-за санкций, из-за запрета продуктов, на которых мы работали. Но мы настроены оптимистично. Наши гости к нам лояльны — мы ведь в кризис ни цен не поднимали, ни порций не уменьшали. Стоически ждали, понимая, что людям не лучше, чем нам. Хотя потребительских требований много, и они завышенные, но это позволяет не засыпать. Гости всегда подбадривают!
Какие нестандартные задачи сейчас решаете?
У нас все задачи сплошь нестандартные. Вот жили, отстраивали бизнес с переменным успехом, а тут внезапно ввели санкции и запретили половину продуктов, на которых мы работали. Когда что-то дорожает – это полбеды, это можно пережить. Но когда исчезают базовые продукты, когда их просто нет, это беда. Хуже всего обстоят дела в сегменте кондитерских изделий. Например, мы постоянно работали на новозеландском масле, но его больше нет, мы израсходовали последние запасы. Та же ситуация со сливками, они шли из Прибалтики. И конечно, сыр — его теперь невозможно есть. Мы используем только грузинские и армянские сыры. Твердые просто не покупаем, мы вывели из ассортимента их и все блюда, в которых они использовались. В результате мы бесконечно прорабатываем сырьевую составляющую, новые продукты — вместо того, чтобы прорабатывать бизнес-процессы.
Насколько комфортно вам работается с отечественными поставщиками?
Ни отечественные, ни белорусские продукты пока не удовлетворяют нашим требованиям. Основная проблема в работе с отечественными поставщиками — отсутствие бизнес-культуры. Плюс проблема дистрибуторов, посредников, которые нарушают правила хранения и перевозки, срывают сроки доставки.
Расскажите о вашем анимационном продукте.
Афишей мероприятий в кафе мы стали заниматься в начале прошлого года. Помимо праздничных мероприятий, мы приняли решение проводить ивенты с информационно-познавательной составляющей. За май 2015 года мы провели 72 мероприятия. Сегодня задача — проводить на «пятерку» 90% мероприятий и разработать контент, интересный для взрослых.
Какой у вас маркетинговый бюджет?
Его практически нет. Нам нужно, чтобы мероприятия были на самоокупаемости. Мы на них не зарабатываем, но стремимся «вывести в ноль» за счет партнерства или сопутствующей продажи. Основными затратными статьями в маркетинге для нас являются исследования и поездки. Мы проводим много исследований, без них невозможна работа с ассортиментом.
Назовите, пожалуйста, выручку с квадратного метра и средний чек по вашей сети.
Выручка с квадратного метра кафе в месяц составляет 16 590 руб. Средний чек стола составляет в Москве 1920 руб., 2300 руб. в Алматы и 1200 руб. в Ярославле. Средний чек по банкетам составляет 38 000 руб. Средний чек по розничной продаже кондитерских изделий — 500 руб.
Какова стратегия компании в целом?
Наша стратегия развития подразумевает не только открытие кафе, но и налаживание собственной розницы. Сегодня большая доля в нашей выручке — продажа через кафе хлеба и кондитерских изделий. Особенно детской «кондитерки». И мы бы хотели, чтобы эта доля росла. Возможно, будем продавать хлеб и «кондитерку» через супермаркеты. Розница для нас приоритетна, она важнее общепита.
Полную версию интервью Анастасии Татуловой читайте в августовском номере журнала «МОЛЛ».