Алла Росенберг, генеральный директор сети салонов-магазинов Minomin: «Мы хорошо оптимизировались»

Алла Росенберг, генеральный директор сети салонов-магазинов Minomin рассказала «МОЛЛу» о планах экспансии, средствах оптимизации, а также о том, как изменилось покупательское поведение с наступлением кризиса. 

 

-          Расскажите о планах экспансии в среднесрочной перспективе

-          Ближайшее открытие запланировано в августе в МЕГА Теплый Стан. Наше тесное сотрудничество с МЕГОЙ во многом обусловлено нашими шведскими корнями. Например, когда компания выходила на российский рынок, был заключен контракт на открытия сразу в 6 Мегах. До конца текущего года мы также планируем открыть еще один магазин в Москве, однако договор еще не подписан. На следующий год в силу экономической ситуации мы не строим больших планов по экспансии. Нам бы хотелось открыть 3 магазина – в Екатеринбурге, Тюмени и Москве, однако все зависит от экономической ситуации. В то же время мы понимаем, что кризис дает хорошие возможности для экспансии в силу того, что освобождаются многие хорошие площадки, на них можно зайти и при этом проще договориться с арендодателем. Не секрет, что до 2014 г. арендодатели предлагали арендаторам такие условия, на которые мы просто не были готовы пойти, даже при хорошей площадке. В регионах, как и в Москве, нам интересны только крупноформатные моллы с хорошей локацией. В настоящее время мы развиваемся на собственные средства, инвестиции от шведской стороны больше не поступают.

-          Как вы оптимизируете затраты с учетом экономической ситуации?

-          Мы хорошо оптимизировались уже к концу лета 2014 года. В частности мы закрыли 2 нерентабельные торговые точки в Санкт-Петербурге. Кроме того, мы реструктурировали команду офиса и перераспределили задачи. В том числе произошли сокращения в линейном персонале, но это коснулось только постовых управляющих, т.е. если раньше у нас был директор на каждый магазин, то сейчас у нас есть один директор на три магазина. Мы наняли более дорогих и более сильных менеджеров, способных управлять одновременно тремя магазинами. Также мы запустили проект под названием «Навигация» в наших магазинах, что позволило сократить товарные запасы, при этом сохранив ощущение заполненности. У нас нет складов как таковых – весь наш товарный запас находится на полках. Специальные плашки на полках с указанием типа товара, который можно здесь найти, не только позволили нам сократить расходы на закупку товара, но и добавили удобства для клиентов, которые любят выбирать товар самостоятельно, не прибегая к помощи консультантов. Площади наших магазинов мы никак не меняли, площадь по-прежнему составляет 45-50 кв. м. Конечно, мы ощутили определенные изменения в покупательском поведении. Мы отметили, что салонная часть пользуется меньшей популярность в кризисный период. Одновременно с этим стали покупать больше краски для волос для окрашивания в домашних условиях в магазинной части. И мы пытаемся максимально удовлетворить этот спрос  – делаем специальные предложения по краскам для волос. 

-          Какую долю составляют услуги салона по отношению к продажам магазина?

-          В тех точках, где салоны равноценны по площади, объемы также сравнимы (например, в Ростове-на-Дону и Казани по 5 кресел в салонной части). Когда в точке 2 кресла и по площади – это одна пятая часть магазина, то доля в доходах составляет порядка 10-12%. При этом нужно понимать, что салонная часть – это один из каналов продвижения для нас.

-          Вы покупаете товар у поставщиков за валюту?

-          Нет, мы покупаем товар за рубли. Мы давно отказались от самостоятельного импорта товара. Сейчас мы работаем в основном с транснациональными компаниями – Wella, L’oreal, а также с эксклюзивными итальянскими брендами. Безусловно, все поставщики подняли цены – в первый раз осенью прошлого года, затем еще раз зимой. Сейчас идет уже третья волна роста цен. Ряд поставщиков (не очень крупные компании) в ноябре-декабре прошлого года подняли цены на 50%. С такими поставщики мы были вынуждены прекратить наше сотрудничество, поскольку мы в свою очередь не можем поднять цены в своих магазинах на 50%. В среднем повышение цен от поставщиков произошло на 15%. Крупные компании ведут грамотную политику и не повышают цены на товар соотносительно курсу валюты, что позволяет продолжать делать обороты. В свою очередь мы повысили цены в своих магазинах на 15%. При этом мы остались в той же маржинальности, которая была до начала кризиса.

-          Как изменился средний чек и посещаемость в ваших магазинах?

-          В тех моллах, которые рассчитаны на более дорогого покупателя, средний чек не изменился. В моллах сегмента средний-средний минус, средний чек снизился на 10%. Посещаемость упала практически во всех магазинах, однако упала неравномерно. Например, в Москве максимальное падение посещаемости составило 23%.Мы видим четкую тенденцию – люди приходят в моллы либо за продуктами, либо в сети общепита.

-          Что вы предпринимаете для того, чтобы удержать покупателей в такой непростой период?

-          Мы активно проводим акции, обновляем витрины, обновляем ассортимент, чтобы покупатель постоянно видел что-то новенькое. Мы стали гораздо активнее работать именно с маркетингом и увеличили маркетинговый бюджет  по сравнению с докризисным в три раза. Мы не даем рекламу, но сосредоточены на работе в самих точках. Минимум раз в 2 недели мы обновляем наши витрины и проводим специальные акции. Часть акций мы проводим совместно с нашими поставщиками. Таким образом, мы работаем не только со скидками, но и с продуктами - акции дают возможность людям попробовать новые продукты, которыми они никогда не пользовались ранее. И это дает свои результаты –  продажи тех продуктов, которые в них участвовали, через 2 месяца вырастают в разы. Мы проводим специальные акции не только для наших покупателей, но и для наших продавцов – даем дополнительные премии для магазинов и лучших сотрудников, мотивируя их на лучшую работу. В докризисный период мы уделяли этому гораздо меньше внимания,  сейчас мы считаем важным инвестировать в персонал. В целом наши продажи в действующих магазинах (без учета закрытых) упали на 2,8%. При этом ситуация по регионам достаточно неравномерная – например, Ростовский и Краснодарский край демонстрируют рост на 18% по сравнению с прошлым годом.

-          Интересно ли вам заходить в новые моллы?

-          Не сейчас. Предложений достаточно много, девелоперы готовы предоставлять арендные каникулы, предлагают адекватные арендные ставки, но мы пока не видим необходимости открываться в новых моллах. В докризисный период попасть в успешные московские моллы было практически невозможно. При этом нужно было развиваться, поэтому мы заходили в новые торговые центры. Сейчас появилась возможность заходить в те проекты, которые уже доказали свою успешность рынку.

-          Удалось ли пересмотреть арендные ставки с учетом экономической ситуации?

-          Да, в тех торговых центрах, где у нас были валютные арендные ставки нам удалось договориться о фиксации курса. В тех моллах, где были высокие рублевые ставки, мы договорились о скидках. В случае если мы не сможем договориться с арендодателем, то просто уйдем, поскольку в кризис нам есть, куда идти. У нас фиксированные арендные ставки и мы не переходили на процент с продаж, на сегодняшний день нам это неинтересно.