Владимир Чиналиев, старший вице-президент компании «ТПС Недвижимость»: «Единственная возможность выделиться – внести эмоциональную составляющую»

Редко случается, что одному девелоперу удаётся за год открыть сразу два больших молла в столичном регионе. У компании «ТПС Недвижимость» получилось: в итоге ТЦ «Хорошо!» вошёл в число номинантов премии RCSC Awards 2017, а «Океания» стала обладателем главного приза – статуэтки «Счастливый покупатель». В интервью с Владимиром Чиналиевым мы пытаемся понять принципы принятия решений в одной из самых активно инвестирующих в новые объекты компаний.

– Два ваших торговых центра, открытые в прошлом году в Москве, наверное, стали самыми яркими событиями на рынке, их заметили все. Но уже пару лет назад начались разговоры, что в столице уже достаточно торговых объектов, больше, как говорится, не съесть. Сейчас у вас уже есть первые итоги работы – что можете сказать по поводу перенасыщенности рынка?

– Есть несколько способов оценки насыщенности. Когда инвестор принимает решение зайти в город или регион, как правило, берётся в расчет один из многих факторов. В частности, такой, как обеспеченность количеством квадратных метров площадей на 1000 человек жителей. По этому показателю до 2010 года Москва заметно отставала не только от европейских столиц, но и, например, от Краснодара, где конкуренция очень серьёзная, и этот показатель был равен более 700 кв. м на 1000 человек. В Москве же было более 300 кв. м. Если сравнивать с европейскими столицами – разница минимум в 4 раза при несколько меньших доходах на душу населения. Таким образом, мы видим, что в Москве имеется вполне обоснованная емкость рынка для размещения ТРЦ.

– А каких конкретно форматов ТЦ, на ваш взгляд, не хватает столице?

– Я думаю, что районных центров – в каждом районе может быть небольшой торговый центр. То есть, от 50 до 100 тысяч человек в первичной зоне – практически любая станция метро, не говоря уже одвух станциях, уже дают такую зону – можно поставить торговый центр на 25–30 тыс. кв. м. сдаваемых площадей.

– Но «Океанию» и «Хорошо!» районными никак не назовёшь. Вы их позиционируете как общегородские или окружные торговые центры?

–Мы их считаем скорее городскими центрами. Хотя, если провести опрос населения, которое туда ходит, большинство живёт в 20–30 минутной доступности от торгового центра.

– Вокруг этих объектов как-то меняется районная инфраструктура? Может быть, вы планируете изменять её самостоятельно?

Так получилось, что по ТРЦ «Хорошо» мы приняли решение о покупке и вхождении в проект раньше, чем были озвучены планы по строительству ТПУ. Я думаю, что это совпадение: просто мы выбрали узловую точку для размещения объекта и городские власти сделали то же самое. То есть, у нас логика с градостроительной политикой тут совпала.

Если говорить об «Океании», мы знали о том, что уже строится дублёр Кутузовского проспекта, и будет строиться эстакада. И, честно говоря, не очень этому радовались, потому что эстакада, в частности, может закрыть для нас некую визуализацию с Кутузовского проспекта. Но если она будет построена, это улучшит транспортную доступность объекта. Если учитывать, что ровно напротив «Океании» параллельно железной дороге пройдёт платная трасса до Одинцово, и оттуда до нас можно будет доехать минут за 15, то для нас это очевидный плюс.

– Вы сами как-то будете участвовать деньгами в реализации этих планов?

– Когда инвестор входит в проект, город всегда взымает плату за изменение функционального целевого назначения земельного участка. При этом берутся в расчет объемы будущего строительства. И мы считаем, что эти вложения в казну как раз и идут на такого рода вещи. Логика принятия решения у городских властей всегда простая: если торговый центр не вписывается в транспортную инфраструктуру, ему не даётся разрешение либо ставятся какие-то дополнительные условия, которые озвучиваются в ГПЗУ: построить, расширить и т.д.… Другое дело, что мы сделали парковку, которая востребована, как правило, на 40–50%. Она заполнена только в пиковые дни – как правило, в выходные, когда город наиболее свободен. И мы считаем, что вот эти обременения по нормам парковочным – они как раз служат для развития районной инфраструктуры.

Конечно, мы заботимся о прилегающей территории – благоустройство входит в наши обязанности, и это нам идёт на пользу. Соседние остановки мы стараемся перенести и более грамотно расположить с учётом появившегося объекта. Анализируем обратную связь от местных жителей, получаем отзывы специалистов профильных институтов – и уже можем как-то изменить транспортную схему.

– Инвестиции в «Океанию» сделаны достаточно приличные, и понятно, что эта игра в долгую. А приходилось уже перерасчитывать бизнес-план за время, которое прошло после запуска?

– Принимая решение, мы планируем на десять лет минимум. Единственное, что вносит коррективы, – это макроэкономика. Она может поправлять нас в ту или иную сторону, но всё остальное, в относительных цифрах, строго выдерживается. Например, если по плану арендатор платит, условно говоря, 20% от своей выручки арендодателю, – так и будет происходить, вне зависимости от курса рубля. Однако падение его курса конечно не могло не повлиять на наши инвестиционные ожидания. С другой стороны, это просто новые условия. В них можно успешно работать.

– «Океания» привлекательна ещё и как социальный объект. Люди приезжают туда провести досуг, посмотреть на ваш прекрасный аквариум. Сразу видно, что это дорогой аттракцион. В чём смысл этого вложения для компании?

– У нас было сразу несколько мотивов. Однозначного финансового обоснования данного вложения мы при этом не делали, какой будет результат с точки зрения достижения коммерческого эффекта – не понимали. Я не думаю, что это кто-то понимает, потому что не так много таких аквариумов, не так много таких историй, особенно в торговых центрах. Но когда вы приходите в какое-то место, куда вам интересно и приятно приходить, вы же не всегда отдаёте себе отчёт, почему вы туда приходите. В какой-то ресторан, или музей, или кинотеатр, любимое место, любимый пляж – всё, что угодно. Человек так устроен, что кроме рациональных вещей, он мыслит, в том числе, при помощи эмоциональных воздействий. Поэтому здесь, конечно, мы хотели создать совершенно другую, нетипичную для Москвы среду. Мы, в принципе, не первые начали это движение в сторону океана и моря, его сейчас подхватывают многие торговые центры, это пользуется успехом. Собственно, это первый фактор.

Второе – всегда при принятии решения, поехать ли за покупками в обычный торговый центр или в молл, в котором что-то есть, человек неосознанно принимает решение в пользу того заведения, в котором можно, кроме магазинов, посетить ещё какие-то такие объекты или хотя бы на них посмотреть. Очень часто дети двигают родителями и пытаются как-то на них воздействовать, манипулировать. По сути дела, все торговые центры очень похожи, потому что основной состав арендаторов одинаков. Логика построения торгового центра тоже одинакова. Так что мы от «Меги», или от «Атриума», или от «Европейского», или от «Афимолла» ничем не отличаемся – кроме как вот такими вещами. Единственная возможность выделиться – внести эмоциональную составляющую. Привлекать арендаторов с современными технологиями – как, например, наш самый большой в Европе IMAX.

Может показаться, что большое общественное пространство в «Океании» на четвёртом этаже пропадает зря, но на самом деле, когда проходят праздники, оно позволяет людям чувствовать себя комфортно. Кроме того, это прекрасное место для встречи. Мы не стараемся получать от людей деньги любой ценой. Иначе у покупателей возникнет ощущение, будто их используют – ведь люди всегда это чувствуют. Так что роль и аквариума, и других общих зон – создать дополнительные положительные неосознанные эмоции, которые, в конце концов, приведут клиента к нам ещё и ещё раз.

– Очень многие, насколько я вижу, приезжают даже из области ради этого аквариума. И вот смотрите: люди приехали, поднялись на 4 этаж, увидели довольно дорогие для их кошелька рестораны – и развернулись. Ну, дойдут, максимум, до фудкорта, а дальше вернутся на первый этаж – и всё, уедут. Не получится так, что эмоции не конвертируются в дальнейшие посещения?

– Наоборот, ведь самая лучшая реклама – это рекомендация. Даже те, кто ничего у нас не купил, расскажут о своих эмоциях знакомым. А ещё, никто не отменял закономерность: чем больше человек проводит времени в торговом центре, тем больше он тратит. Даже не самый богатый.

– Когда вы заходили на площадку у «Полежаевской», вы ведь уже понимали, что там есть сильнейший конкурент – «Авиапарк»? От него как-то пришлось отстраиваться, была в задумке какая-то маркетинговая фишка? Или не было?

– Первоначально, конечно же, маркетологи пытаются теорию из книжек применить на практике. Классический пример: у нас есть большой конкурент, который закрывает все сегменты– вообще все, кроме люкса, и необходимо от него отстроиться. И если «Авиапарк» – это торговый центр для семейной аудитории, то мы должны делать ставку на более молодых, прогрессивных, дать им определённое количество магазинов, создать соответствующую атмосферу, заполнить этот торговый центр такими покупателями, чтобы они привлекали подобных себе… То есть, у нас в голове была какая-то история про модного парня, хипстера, который приходит в торговый центр, не располагая большим количеством времени. У нас ведь объект очень компактный, там большое количество вертикальных связей и очень небольшая площадь горизонта. В «Авиапарке», напротив, очень тяжело: проходишь – даже физически можно устать от длинных расстояний, которые мы в молле у себя в Сочи тоже сильно чувствуем… Вот такая была идея.

Но вы знаете… Жизнь ведь такова, что нашим клиентом всё равно станет не абстрактный хипстер, а тот человек, который живёт рядом. И арендатором нашим всё равно будет тот, что сейчас развивается, а не идеальный магазин, который у нас в голове. Так что нам остаётся сражаться привычным для всех оружием: нетрадиционной рекламой, комфортной атмосферой… Например, «Авиапарк» ввёл платную парковку – а наша парковка бесплатная. И на многих это действует, работает, мы сразу почувствовали у себя какие-то притоки.

Но по большому счёту, конечно, сложно очень конкурировать с такими объектами. И проблема заключается в том, что когда они строились, было понятно: для заполнения ёмкости такого молла нужно, чтоб к тебе ездило пол-Москвы. То есть, реальная первичная зона охвата должна быть тысяч шестьсот-семьсот, а полная – под четверть Москвы. А это уже примерно час езды. Поэтому «Авиапарк» такой поток собирает только в выходной день. Кто зарабатывает в остальные дни? Непонятно.

– Вы говорили, что не очень большие районные объекты в Москве ещё могут иметь перспективу. У вас есть планы выходить в этот сегмент?

– Да, конечно, мы планируем развиваться в столице. Мы постоянно находимся в переговорах, в поиске. У нас довольно избирательный подход: мы стараемся найти место, где мощная первичная зона, где станция метро, где нет конкурентов, где проблемные, возможно, и долгие площадки, связанные с расселением, с редевелопментом. Потом вступаем в переговоры с владельцами активов, которые находятся на этих местах, и уже дальше смотрим, как пойдёт макроэкономика, для того, чтобы выбрать удачный момент для вхождения в проект. Такая сделка занимает примерно год.

Можете привести конкретные примеры?

– Не хотел бы до принятия инвестиционного решения. У нас до кризиса было порядка трёх площадок уже в стадии покупки, мы провели затратную оценку силами «большой четвёрки», подписали связывающие соглашения. А потом – вышли из этих проектов, потому что макроэкономика шатнулась сильно и повлияла не столько даже на землю, сколько на общие доходы. Они резко отбросили наши финансовые модели назад, и мы не считаем теперь нужным входить в проект любой ценой.

– Вы рассматриваете сейчас именно земельные участки?

– Свободных земельных участков, подходящих под наши требования, в Москве нет уже лет двадцать. Поэтому, естественно, мы работаем на вторичном рынке.

– Требования к торговым центрам сейчас очень быстро меняются и у арендаторов, и у покупателей. И многие, казалось бы, относительно новые моллы уже требуют реконцепции. Ваши первые объекты вроде бы в возрасте ещё не столь почтенном, но…

– Жизненный цикл уже требует обновления.

– Да. Можете рассказать, что именно и где вы планируете делать?

–Чтобы в определённый момент сделать реконцепцию, надо изначально правильно закладывать скелет торгового центра. Вы не сможете его сдвинуть на метр туда или сюда, вы не сможете изменить ширину галерей, проходов, атриума. Вы не сможете перенести вертикальные связи, потому что тогда проще сломать и построить новый центр. Изначально, когда вы планируете, вы должны ориентироваться на правильную логистику с точки зрения удобства, рациональности и будущей востребованности. То есть, искать какую-то золотую середину. Вот если эта золотая середина найдена – а я считаю, что у нас, благодаря тому, что мы привлекали западных специалистов на все наши объекты, это так, – то задача – сделать рестайлинг, который бы принципиально менял отношение покупателя. Не сам торговый центр, а именно отношение к нему, создавая ощущение, что объект меняется. Он осовременивается, он становится удобней, в нём появляются новые сервисы, новые услуги и т.д. Частично это делается за счёт нового состава уникальных арендаторов, а частично – за счёт изменения внутренних зон и фасада. Сейчас это обычные вещи. Например, повсеместное использование всех средств интернета, навигации, мобильных приложений. У нас в Краснодаре уже запущено мобильное приложение, и клиент, который входит и скачивает его, может геймифицировать процесс шопинга.

Очень важна цифровизация основных рекламных внутренних поверхностей, которые мы сейчас стараемся использовать не столько для продажи, сколько для рекламы каких-то развлечений. Кино рекламируем (бесплатно для арендатора) или какие-то рестораны. Мы стараемся продвигать не товары, потому что магазины и так этим занимаются, а сам ТРЦ и какие-то вещи в нём… Например, есть хороший ресторан, но он не может сам себя рекламировать, он не сетевой – мы всегда поддерживаем. Фасад тоже очень влияет. Осовременивание фасада через внедрение интерактивных витрин, медиа-панели, цифровые витрины – всё это тоже используется в процессе реновации. Многое, конечно, зависит от арендаторов, потому что если они в старых концепциях работают, то как бы ты ни осовременивал фасад, известный якорь в старом формате, конечно, тоже никому не интересен. Мы должны все поровну вкладываться.

– А есть понимание этого у арендаторов? По-разному же все реагируют, некоторые говорят: «Изменитесь сначала сами, а потом мы будем подстраиваться»?

– У всех больших сетевых компаний есть принятые регламенты, и изменения проходят по всей сети. Наша задача – чтобы обновлённый магазин этой сети у нас появился раньше, чем у конкурента.

– Есть способы на это повлиять?

– Это самые традиционные способы. Переговоры, скидки… Мы берём на себя очень много организационных и финансовых затрат. Чтобы одного такого арендатора переделать в нормальный магазин, во-первых, нужно больше места, во-вторых, надо дать ему льготу на этот период, согласовать документы по перепроектированию, изменить инженерные системы – это всё делаем мы. Арендатор часто берет на себя только  50% затрат – в лучшем случае! Но, естественно, это тянет за собой более долгий срок договора – уже нового. Поэтому есть смысл тратиться.

– «ТПС Недвижимость» принято ассоциировать с югом России, прежде всего, и сейчас уже с Москвой. Какие-то другие регионы интересны компании?

– Москва интересна и Питер, может быть, интересен. В других регионах, при сопоставимых затратах на стройку, доходность от аренды существенно ниже.

– Только Москва или Московская область тоже?

– Область пока на данный момент не входит в наш план. Пока…

– В Питере ещё пока тоже конкретики нет?

– Было несколько проектов, к которым мы приглядывались, но кризис порушил нам стратегию в Питере.

– Сейчас принято жаловаться на дефицит качественных управляющих кадров на объектах. У вас есть в голове модель идеальной управленческой команды? Удаётся ли находить таких людей?

– Да, это очень сложный момент. Во-первых, просто нет такой профессии: управляющий торговым центром. К этой специализации каждый приходит по-своему. Мы пытались нанимать западные компании, пытались нанимать наши компании – в результате пришлось формировать свою. Потому что мы как инвесторы, как инвестиционная группа, проповедуем технологии, которые существенно более продвинуты, чем используемые компаниями на рынке управления. Те же самые требования, законы, информационные платформы, ту самую логику бизнеса, которая свойственна большим числам, мы перенесли на числа маленькие.

Ведь если я могу поднять штангу, я запросто подниму гантельку – чем мы тут и занимаемся. В отличие от других компаний, у нас всё отцифровано. Большие массивы информации не позволяют принимать эмоциональные решения, поскольку эти решения часто могут быть приняты по самым разным причинам – из-за слабости или влияния дождя за окном.

И поэтому мы проповедуем подход, который мы отработали на больших числах, на инвестиционных проектах. У нас жёстко структурированный бюджет, который выполняется на 100%, и у наших управляющих нет даже KPI за выполнение бюджета, потому что он не может быть не выполнен. Кроме экономии, там ни для какого креатива места нет. Микроменеджментом мы тоже не занимаемся. У нас созданы комитеты по направлениям, которые регулярно объединяют филиалы и центральный офис. На них мы смотрим выполнение планов всех показателей, план-факт раз в квартал, раз в полгода – это верхний уровень отчёта. И плюс мы анализируем маркетинговую активность – насколько она успешна. Данные по отстающим арендаторам, причины их отставания, возможность – или невозможность – им помочь.

– Чтобы собирать и анализировать такое количество данных, нужны специальные программные решения?

– У нас более десяти профильных профессиональных информационных платформ, а также есть надстройка, которая всё это объединяет и формирует отчёты верхнего уровня. То есть, мы стараемся использовать человека и давать ему инструмент. У нас есть понимание трудовых и временных затрат на бизнес-процессы, мы понимаем, что если управляющему не хватает времени, надо либо увеличить ему срок на выполнение задачи, либо дать дополнительный ресурс – вспомогательный на аутсорсинге или нанять человека в штат.

У каждого сотрудника есть 5–8 основных компетенций. Из оцифрованных данных мы видим шкалу этих компетенций и соответствие конкретного человека. Директор филиала для рядовых сотрудников – некий супергерой, к уровню компетентности которого они должны приблизиться. И мы даём время для роста, но если его не происходит – расстаёмся с сотрудником и нанимаем другого. Хотя, как показывает практика, лучшие кадры – это те, которые мы вырастили самостоятельно. Например, у нас бывший главный специалист, потом начальник управления, сейчас возглавляет один из торговых центров. 

Текст: Олег Овчинников, Екатерина Лебедева

Источник: mallgroup.ru