Тихон Смыков, гендиректор Inventive Retail Group: никто не горит желанием продать нам Pandora

Inventive Retail Group (IRG), специализирующаяся на работе с монобрендовыми магазинами крупнейших мировых марок (Apple, Samsung, Lego, Nike и др.), решила отойти от устоявшихся канонов. Ритейлер запустил уже второй собственный мультибрендовый проект, посчитав такой подход менее рискованным. О том, что заставило компанию пересмотреть свою стратегию, как дальше намерен развиваться ритейлер и на какие марки он делает ставку, в интервью журналу «Молл» рассказал генеральный директор IRG Тихон Смыков.

 – Не так давно вы объявили, что отказываетесь от бренда Prenatal Milano и на его основе запускаете собственный проект kid rocks. Сколько времени вы закладываете на ребрендинг сети, если не ошибаюсь, из восьми объектов?

– Да, мы приняли решение от марки Prenatal отказаться в основном из-за того, что товар не в должной мере соответствовал российской специфике и не очень хорошо продавался. Мы были вынуждены наполнять ассортимент разной дополнительной продукцией, в том числе своими марками, товарами третьих производителей. В результате Prenatal стал мультибрендовой сетью, а раз это произошло, мы посчитали, что будет рациональнее развивать её под своей маркой. От соглашения с Prenatal мы отказались. Уже шесть из восьми магазинов ребрендировали. Два оставшихся будут либо ребрендированы позднее, либо закрыты. Процесс происходил достаточно быстро, он подразумевал смену вывески и дальнейшее обновление ассортимента, который уже был во многом разработан нами.

– А потребители как отреагировали?

– В целом, наш новый концепт основан на том, что мы предлагаем более качественные, более дорогие вещи, чем были в Prenatal. Мы рассчитывали, что таким образом сможем поднять средний чек. Конечно, осознавая, что часть потребителей это может отпугнуть. Но мы с удивлением для себя обнаружили, что лояльная база, сформированная в сети Prenatal, с нами во многом осталась. К нам все еще приходят с карточками Prenatal и покупают. Они действуют, мы их заменяем на карточки kid rocks. Чек вырос, и выручка на фоне ребрендинга растёт. Какие-то глобальные выводы пока рано делать, прошло несколько месяцев, нужно хотя бы полный год отработать. Хотя, конечно, мы рассчитываем, что новый концепт будет удачнее, чем наш предыдущий опыт, иначе мы бы им не занимались,

– Вы уже отмечаете рост среднего чека, продаж. Есть ли понимание, как дальше развивать этот бренд? Сколько должно быть магазинов?

– Мы будем двигаться очень аккуратно и постепенно. Первая задача – сформировать на имеющейся сети работающую бизнес-модель и работающий ассортимент. Как только мы к этому придём, мы будем развивать сеть. Наполеоновские планы в отношении Prenatal я уже заявлял, повторяться не хочется. Надеюсь, с новым брендом мы сможем их реализовать. Но до перехода к активной экспансии ещё довольно много надо сделать.

– Это вопрос года-двух?

– Да. Как минимум год мы намерены смотреть на новый концепт. Может быть, точечно открывать магазины. Буквально несколько объектов из тактических соображений – чтобы продавать уже заказанный товар. А потом наращивать темпы открытий. Надеемся, проект будет успешным. Мы по-прежнему уверены, что в сегменте место есть.

– У вас уже есть бренд спортивной детской и подростковой одежды Rookie. Не ощущаете ли вы какую-то внутреннюю конкуренцию между этими брендами?

– Смотря что считать внутренней конкуренцией. Если менеджеры этих брендов конкурируют между собой, так это только хорошо (улыбается). Конкуренция за потребителя тоже в какой-то степени есть. В обеих сетях есть хорошая обувь, верхняя одежда, но людей много, магазины стоят не рядом. Поэтому мы считаем, что эти бренды скорее дополняют друг друга. Kid rocks всё-таки про повседневную одежду, а Rookie – про спортивную в большей степени.

– Но в последнее время, мне кажется, спортивная одежда прочно вошла в повседневный обиход.

– Это тренд, поэтому мы сейчас много инвестируем в спортивное направление.

– Street Beat – один из наиболее активно развивающихся ваших брендов. Кстати, тоже концепт разработанными вами. Создаётся впечатление, что у вас в какой-то степени начинает меняться общая стратегия компании. Если раньше вы строго были нацелены на мировые суперизвестные суперузнаваемые марки, то теперь вы не боитесь делать собственные проекты.

– Я немного расскажу, почему так произошло. Ведь признавать свои ошибки нормально. В истории с Prenatal мы поняли, что наша экспертиза заключается как раз в работе с международными брендами. Kid rocks – проект, который логически вытекает из Prenatal, но, к сожалению, с сохранением части слабых сторон. В частности, по нему с ведущими международными поставщиками мы не работаем. Если же говорить про Street Beat, который куда более успешный и заметный, то он построен именно в партнёрстве с крупнейшими мировыми производителями – Nike, New Balance, Asics Tiger и т.д. Таким образом, Street Beat для нас – это развитие всех наших навыков по сотрудничеству с международными корпорациями, но в мультибрендовом формате. То есть, по большом счёту, не умея работать с ними, мы бы Street Beat не построили. В этих магазинах никогда не будет небрендового товара.

– Да, но вывеска Street Beat сама по себе не была знакома покупателю. По крайней мере, на раннем этапе.

– Это ключевое отличие. Но если этот бизнес правильно выстроить, то он будет куда меньше подвержен тем рискам, которым подвержены монобрендовые проекты. Ведь всегда есть вероятность, что держатель бренда по каким-то причинам не захочет с тобой работать. Если формат мультибрендовый, то можно варьировать, лавировать, перераспределять закупки и т.д. в зависимости от рыночной ситуации. Мы считаем этот шаг очень важным и правильным для себя. И мы продолжим делать подобные проекты.

– Но ведь когда вы работаете под вывеской с мировой известностью, покупатели, можно сказать, сами к вам приходят. Идёт человек по торговому центру в поисках кроссовок, например, и если он видит вывеску Nike, думает: «О, знаю эту марку, доверяю ей, зайду». А когда он видит Street Beat, по крайней мере, на раннем этапе его развития, как заставить его зайти?

– Вкладываться в продвижение бренда, открывать больше магазинов, чтобы тебя видели, тебя узнавали. Да, собственные проекты требуют затрат на создание имени. Но внутри Street Beat уникальный ассортимент Nike, Jordan и т.д. Ниша во многом пустая. И есть те покупатели, кто хочет сравнить продукцию разных марок, не все же лояльны какому-то определённому бренду.

– То есть, вывод о том, что вы в какой-то степени стали уходить от работы строго с международными брендами, справедлив?

– Переформулирую. Справедлив вывод о том, что мы готовы работать не с монобрендовыми концепциями. Более того, считаем такой подход привлекательным для себя. Но в сотрудничестве с международными брендами – обязательно.

– Если говорить о вашем дальнейшем развитии, какие ещё сегменты непродовольственных товаров вам интересны? У вас есть электроника, одежда, обувь, игрушки, украшения. Вы намерены в дальнейшем развиваться внутри этих ж сегментов или готовы выходить, например, на бельевой или косметический рынки?

– Сегодня серьёзно мы представлены в трёх сегментах: электроника, детские и спортивные товары. Главным образом наше развитие связано с ростом внутри трёх этих направлений. Наш ювелирный бизнес очень маленький, в отношении него в данный момент глобальных планов нет. На повестке выход в другие сегменты не стоит, мы пока не видим там очевидных рыночных возможностей. Мы бы рады заниматься косметикой, например, в кризис это было бы разумно, но там кого только нет.

– Тем не менее косметический рынок не стоит на месте. Недавно Nars от L’Oreal вышел в Россию.

– Ключевое здесь – от L’Oreal. На рынке тесно, плотно. Да и сейчас не до экспериментов. Даже когда мы шли в спортивный сегмент, мы видели колоссальные риски. Конечно, со временем мы их перемололи внутри себя. Но в кризисное время мы склонны свои риски поумерить в части создания принципиально новых компетенций.

– Это именно кризисный «стоп», и с наступлением экономической стабильности вы будете готовы больше рисковать и открывать для себя новые рынки? Или это долгосрочная принципиальная позиция?

– Сейчас компания имеет достаточно большой потенциал роста в тех сегментах, где мы уже представлены. Когда станет видно, что потенциала роста нет, тогда уже будем думать.

– Возвращаясь к развитию внутри сегментов, в которых вы уже представлены. В частности, ювелирные украшения. Год назад ходили слухи, что вы интересовались брендом Pandora, который сейчас у «Сбербанка». Но так и не договорились о его покупке. Продолжаете ли вы какие-то попытки заполучить эту марку в свой портфель?

– На обывательском уровне нам это очень интересно. И было интересно, и сейчас, и будет. Однако переговоры с нами никто не вёл, никакого предложения о покупке этого бренда мы не получали.

– От «Сбербанка»?

– Да.

– А с брендодержателем не общались?

Мы пытались с ним проконтактировать, но у нас ничего не получилось. Никто не горит желанием продать нам Pandora. Мы расцениваем эту возможность для себя как закрытую.

– Впрочем, пока и без этого бренда вам удаётся достаточно активно расти. По итогам первого полугодия ваши продажи выросли на 78%, сопоставимые продажи на 69%. В чём причина? Инфляция или какие-то более сложные внутренние процессы, упорная работа?

– Я бы, конечно, мог сказать про упорную работу (смеётся). Она, безусловно, есть и никуда не девается. Но ключевой фактор активного роста в первые шесть месяцев этого года – низкая база первого полугодия 2015 года, когда все были в шоке и никто ничего не покупал. Мы отмечаем восстановительный рост продаж в штуках, и на это накладывается небольшой рост среднего чека. Инфляция здесь большой роли не играет. Курс валют за год изменился в среднем на 10%, существенных колебаний цен это не повлекло.

– Вы говорите про восстановительный рост продаж в натуральном выражении. Вы достигли уровня начала 2014?

– Не во всём. Например, мы продаем гораздо больше телефоном, но гораздо меньше ноутбуков.

– А с чем это может быть связано?

– В основном, с локальными факторами. В каких-то брендах это улучшение поставок, по каким-то изменение условий дистрибуции. Рынок планшетов, в принципе, в кризисе и без внешнеэкономического влияния. Цикл замены устройств оказался длиннее, чем предполагали производители – всем продали, больше никому не надо.

– re:Store по-прежнему приносит вам основную долю выручки?

– Он приносит меньше половины оборота, но очень много. При этом его доля в прибыли существенно меньше, чем доля в выручке, потому что ниже маржа. В целом, сегодня наибольшую прибыль нам приносят три бренда: re:Store, Samsung и Lego. Существенную прибыль приносит Nike. Все остальные бренды находят в инвестиционной стадии, когда либо прибылью можно пренебречь, либо это убыток.

– А как вы дальше намерены развивать re:Store? Что меняется в вашей стратегии с учётом всё большего появления конкурирующих монобрендовых магазинов с техникой Apple – собственный интернет-магазин марки, C-store от «Связного».

– Хороший вопрос. Но на самом деле таких магазинов становилось всё больше до 2014 года, сейчас, наоборот, их становится всё меньше – много кто закрывается, уходит с рынка. Если говорить про конкурентов, да, C-store входит в их число, но сеть состоит из 30 магазинов, то есть в три раза меньше, чем у нас. Поэтому сильной конкуренции с их стороны мы не ощущаем. У нас преимущество первопроходцев, мы заняли лучшие места, поэтому здесь биться с нами бесполезно и вытеснить практически невозможно. При этом мы видим потенциал для роста: например, можно поглощать тех, кто уходит с рынка. Это мы иногда, но с удовольствием делаем. Кроме этого, всё ещё вводятся новые торговые центры, и мы там открываемся. Также всегда можно улучшать покрытие сети, переносить магазины с четвёртого этажа на первый и т.д. Но о взрывной экспансии наших крупных сетей речи не идёт. Они в основном сформированы.

– Я правильно понимаю, что фактически открытия конкурентов вас несильно касаются сегодня?

– Если упрощать, то да. То есть, конечно, мы не хотим, чтобы они активно развивались, поэтому тоже продолжаем открывать магазины. Но в то, что кто-то сможет перегнать или хотя бы догнать нас в наших ключевых брендах, верится с трудом. Несмотря на то, что у нас неэксклюзивные отношения с брендодержателями (кроме Lego – там эксклюзив).

– Если тот же C-store открывается рядом, вы чувствуете отток покупателей?

– Конечно, чувствуем.

– И как в такой ситуации удержать или вернуть клиентов?

– Блестящей экспертизой и хорошей программой лояльности. У нас должно быть лучше.

– Мне кажется, «лучше» – достаточно размытое понятие.

– Совершенно неразмытое: шире ассортимент, более подготовленные и знающие продавцы.

– За первое полугодие вы открыли 13 магазинов. Каковы ваши планы по открытиям до конца года? Какие бренды в приоритете? Акцент на Street Beat и Samsung сохранится?

– Развитие Street Beat идёт целенаправленно, с Samsung – просто стечение обстоятельств. В этом году будут довольно многочисленные открытия re:Store, в том числе их расширение и реконструкция. Кроме этого, аналогичные процессы проходят в магазинах Nike. Мы существенно расширили Nike в ТЦ «Галерея» в Санкт-Петербурге. Сейчас на реконструкции магазин в московском ТЦ «Метрополис», который в два раза увеличится. Всего в этом году мы планируем открыть около 35 магазинов, лидером будет Street Beat. re:Store, Samsung и Lego будут открываться примерно равнозначно. Увеличивать темпы открытий мы не планируем. Пока ситуация такая, какая она есть, магазинов по 30 в год мы будем запускать. Акцент на спортивный сегмент, потому что в нём у нас работает маленькая сеть с большим потенциалом.

– А чего вы хотите добиться расширением магазинов Nike?

– Увеличения продаж за счёт увеличения ассортимента.

– Расширение магазинов Nike запланировано для всей сети или это точечный процесс?

– Точечный. Достаточно дорогая история, поэтому мы реализуем её только с расчётом на очень высокую отдачу в самых перспективных торговых центрах.

– Кстати, про Nike. Несмотря на ваш акцент на омниканальном развитии, бренд решил самостоятельно заниматься своим интернет-магазином в России. Как вы думаете, почему?

– Не только Nike принял такое решение. И Apple, и Samsung, и Sony. Если быть совсем откровенным, я не до конца понимаю, почему они приняли такое решение. Наверное, у всех этих брендов есть стратегия, в которой прописано, что необходимо иметь прямую точку контакта с потребителем в стране присутствия. А интернет-магазин – наиболее дешёвый способ её реализовать. На мой взгляд, они так делают, потому что «заведено». В экономической эффективности подобных операций я сильно сомневаюсь. Продажи через такой канал ведь крохотные у всех, по моей оценке.

– Вы почувствовали негативный эффект для себя?

– Мы понимаем, что какая-то часть клиентов, например Nike, переключилась на собственный интернет-магазин бренда. Но сроки доставки слишком большие, поэтому эта цифра невелика.

– Вы не пытались вести переговоры о том, чтобы интернет-магазин тоже отдали вам?

– Можно их, конечно, вести. Но для корпорации стратегия – это стратегия. Локальные решения принимаются очень редко. Разговор был бы беспредметный.

– Несколько лет назад вы запускали островной проект «Базука». Как он сейчас развивается?

– Мы его закрыли. Оказалось, что люди не готовы тратить большие деньги в коридоре на проходе. Выручки проекта нас категорически не устроили. О серьёзной прибыльности речи тоже не шло, поэтому в начале года мы решили этим не заниматься.

Источник: mallgroup.ru