Сергей Куропатов, директор по продажам сети гипермаркетов «Глобус»: "У нас диктата из Германии нет"

Несмотря на небольшое количество магазинов, сконцентрированных в Подмосковье и ближайших областях, сеть гипермаркетов «Глобус» успешно конкурирует с федеральными ритейлерами – по итогам прошлого года она вошла в десятку крупнейших. Сегодня «Глобус» открывает по одному магазину в год, но в ближайшие два-три года намерен ускориться. О том, где компания берёт деньги на развитие, кого приглашает в партнёры и что ставит на полку, директор по продажам сети «Глобус» Сергей Куропатов рассказал в интервью журналу «Молл».

Пришлось ли вам как-то адаптировать глобальную концепцию Globus для российского рынка?

– Принципиальная разница между российскими и немецкими магазинами – в ассортименте и покупателях. В остальном, если не видеть надписей на немецком или русском, отличий практически нет – у нас одинаковые корпоративные цвета, элементы дизайна, внешне магазины очень похожи: везде широкие проходы, везде чисто, уютно, приятная атмосфера, отделы собственного производства. Отличия всегда в ассортименте – и в Германии, и в Чехии, и в России у нас большая региональная составляющая. Мы стараемся каждый гипермаркет адаптировать к тому ассортименту, к которому привыкли наши покупатели в данном конкретном городе, местности.

То есть ассортимент для российских гипермаркетов вы разрабатываете с нуля?

– Мы и магазины разрабатываем с нуля. У нас диктата из Германии нет – нам никто не говорит, чем торговать. Российский ассортимент в гипермаркетах «Глобус» был с первого дня существования компании.

Может быть, вы меня поправите, но мне кажется, россияне в какой-то степени преклоняются перед импортным товаром.

– Я вас поправлю. Нет такого преклонения. У россиян есть чувство уважения ко всему немецкому. Немцы для нас являются олицетворением пунктуальности, точности, скрупулёзности, качества и т.д. Наверное, эти ощущения каким-то образом экстраполируются на немецкие продукты и на то, что делают немцы. Например, ни для кого не секрет, что их машины считаются самыми качественными. В какой-то момент, когда начали открываться границы и в страну массово начали завозить европейские и азиатские продукты, была ориентация на всё иностранное. Но сейчас люди ведут себя по-другому. Мне кажется, уже давно нет иллюзий, что иностранное происхождение какого-то продукта гарантирует его качество. Сейчас в некоторых товарных группах даже наоборот – покупатели предпочитают российское. Уже существует тренд, когда отечественное вызывает больше доверия. Все истории про ГМО, консерванты, красители приходят из-за рубежа. Советская пищевая промышленность исторически не применяла эти технологии. Мы сейчас возвращаемся к нашим истокам: большое количество покупателей сейчас ищет на полках российские продукты, причем не только российские, а произведённые с минимумом новых технологий, химических разработок. Сегодня на подъёме спрос на фермерские продукты. Другой вопрос, что большая часть товаров, которые носят это гордое имя, таковыми не являются и не соответствуют этому названию. Но запрос у потребителей есть.

А определения, что такое фермерский продукт, – нет.

– Вы правы. У нас во многом очень размытые понятия. Начиная с того, что такое «био» – в упаковке, в пищевых товарах. Тем не менее этот рынок бурно развивается. Большое количество фермеров готовы и хотят соответствовать этому названию. Но нужна законодательная база, определения. И меры контроля, конечно. Куча случаев, когда молоко называется «фермерским», но если провести лабораторную проверку, оно ничем не отличается от обычного молока в обычном пакете, которое без всякого пафоса продаётся.

Если вернуться к тренду на покупку российских продуктов. По вашему мнению, с чем он связан: у него пропагандистская природа или отечественные пищевые товары правда более качественные?

– Я думаю, люди просто наелись химии за многие годы и хотят есть натуральные здоровые продукты. Касательно вкусовых качеств. Попробуйте сравнить обычный помидор из Голландии и грунтовой томат из Краснодарского края. Аналогичная история с огурцами. Наши коллеги из Германии приезжают и с удовольствием здесь едят местные короткоплодные пупырчатые огурцы, известные у нас как луховицкие. У них такого просто нет, у них всё парниковое…

Длинное и гладкое.

– Да, ещё безвкусное, бесполое, водянистое и так далее. У них это естественно воспринимается, так как уже очень давно происходит. А мы ещё помним огурцы с бабушкиной грядки: как они пахнут, какие они на вкус. И наши покупатели как раз и хотят что-то знакомое с детства, ищут это в магазинах. А по факту это всё крутится вокруг нормальной здоровой пищи, выращенной в естественных природных условиях. Плюс и на потребительском, и на законодательном уровне появилось понимание, как важно то, что ты ешь.

Вы имеете в виду акцизы на газировку?

– Газировка, чипсы, пальмовое масло, сухое молоко и т.д. Население должно есть здоровую пищу. Здоровье нации от этого зависит, в конце концов. Мы же не знаем до конца, какое влияние с годами оказывают те или иные ноу-хау в пищевой промышленности. История про ГМО настолько короткая, что сейчас никто не может с уверенностью сказать и спрогнозировать, что будет с потребителями таких продуктов через 15–20 лет. Такой истории в принципе нет.

А разве эта борьба за здоровое питание не повлияет на стоимость продуктов?

– Безусловно, повлияет. Если посмотреть, откуда растительные жиры появились в мороженом или масле, очевидно, что производители ищут пути снижения себестоимости производства, с одной стороны. С другой, они находятся в рынке, на них давят конкуренты, давят сети. Не секрет, что мы все пытаемся добиться оптимальной закупочной цены. Поэтому производителям и приходится придумывать, как приготовить мороженое без добавления сливок. Это замкнутый круг. Но я думаю, что обсуждение этих вещей в обществе очень правильно, ведь на здоровье не экономят. Сэкономят на продуктах – потратятся на лекарства.

Вы упомянули давление сетей. В связи с обновлением закона «О торговле» как изменился переговорный процесс с поставщиками? Чувствуете ли вы какое-то реальное ограничение ваших возможностей из-за снижения допустимого бонуса?

– Никакой паники у нас нет. Причин для катастрофы мы не видим. Конечно, сидим считаем, пытаемся спрогнозировать, как это будет. Но принципиально это никак не влияет на наши отношения с поставщиками. В сети «Глобус» взимание бонусов никогда не было в приоритете. Да, они у нас были, но мы не были лидерами по объему их сбора. Мы всегда боролись за стопроцентное выполнение наших заказов, качество продуктов, наличие товара на полках, конкурентную цену.

А есть у вас хотя бы примерное понимание, с какой долей поставщиков не удастся договориться о работе по новым правилам? Ведь для кого-то маркетинговые выплаты вам были самым доступным способом продвижения за неимением средств на рекламные кампании на телевидении.

– Честно говоря, способы продвижения производителей не наша проблема. Ведь если продукт плохой, то как его ни рекламируй, его больше одного раза – «попробовать» – никто не купит. Некоторые поставщики своим подходом к качеству и формированию цены завоевали аудиторию и уже, как говорится, в рекламе не нуждаются.

У вас один из самых широких ассортиментов на рынке.

– По продовольственным товарам – да.

Создаётся впечатление, что это во много связано с довольно низким порогом входа на полку.

– Ширина ассортимента была заложена в нашей бизнес-модели. К нам на полки попадает товар от производителей, у которых объёма хватает на один-два гипермаркета. У нас очень дифференцированный подход к принятию решений, вводить ли тот или иной артикул на полку. Мы всегда готовы на компромиссы. Ваше предположение оправдано. Для нас абсолютно нормальна ситуация, когда поставщик работает только на один гипермаркет. У нас очень ярко выраженная региональная дифференциация. В каждом магазине представлены местные производители – от 800 до 1000 артикулов тех, кто работает на один гипермаркет.

По итогам прошлого года вы увеличили свои продажи больше чем на четверть, хотя год был одним из самых непростых. Какие у вас ожидания от итогов 2016 года?

– Нужно честно признаваться, что мы компания небольшая с точки зрения количества магазинов. Поэтому открытие каждого нового гипермаркета даёт резкие скачки продаж. Наши старые магазины тоже в плюсе, у нас двузначный like-for-like. Но пока нам каждый раз удаётся открывать магазины (как в подмосковном Пушкино), дающие взрывной эффект. В декабре мы открываем двенадцатый гипермаркет.

Он успеет за месяц внести ощутимый вклад в общие продажи?

– Конечно, успеет. В 2015 году мы открыли гипермаркет в Пушкино в конце ноября. Когда у вас 11 магазинов, открытие ещё одного, можно сказать, сразу добавляет 10%. Мы хорошо растём, в том числе за счёт новых магазинов. Новыми у нас считают гипермаркеты до пяти лет. Но и старые магазины растут, как я уже сказал. В некоторых случаях мы сознательно ограничиваем их рост, потому что возможности магазина небезграничны, кассовая линейка конечна.

Каким образом вы можете ограничить рост?

– Открываем рядом магазин. Мы так корректировали Щёлково. В 2012 году открыли в Королёве гипермаркет, который оттянул часть покупателей. В декабре открыли Пушкино. Сразу стало возможным приехать в Щёлково в субботу и спокойной найти парковочное место, раньше была катастрофа. Таким образом, мы не потеряли клиентов, но всем стало легче. Это позволило нам инвестировать в обновление Щёлково – заменить оборудование, свет.

Вы уже отметили, что у вас не очень большое число магазинов по сравнению с конкурентами. Тем не менее по общей выручке вы их уже начинаете догонять и по итогам 2015 года вошли в топ-10 крупнейших в России ритейлеров.

– Уже несколько лет у нас самый высокий показатель продаж с квадратного метра. У нас самая высокая лояльность покупателей. Даже на пике кризиса мы практически не потеряли клиентов. Более 60% наших покупателей готовы рекомендовать «Глобус» друзьям. Это самый высокий показатель в России.

За счёт чего вы этого добились?

– Приведу пример. Несколько лет назад у Harley Davidson был рекламный слоган «Вы покупаете свободу, мотоцикл получаете в подарок». Если его перефразировать применительно к сети «Глобус», я бы сказал так: «Вы покупаете эмоции, продукты получаете в подарок». К нам люди приходят за эмоциями. У нас тепло, уютно, чисто, сухо, качественно, комфортно. Покупатель чувствует это отношение к себе. Он видит, что мы работаем для него. Поэтому к нам приходят и покупают у нас. У нас выше стоимость средней покупательской корзины, чем у некоторых крупных конкурентов. Нам доверяют, доверяют нашему собственному производству: мясному и рыбному цехам, пекарне, кулинарии, ресторану, фуд-корту – это то, чего нет практически ни у кого. Всё это приносит порядка 15% выручки.

В среднем вы открываете один гипермаркет в год.

– Было время, когда мы открывали три в год, потом два, теперь один. Но в ближайшие два-три года хотим опять выйти на прежний уровень – два-три магазина в год. Мы никогда не стремились за количественными показателями, для нас важнее качество открытий. Почему мы открываем так мало? Во-первых, открывая один-два-три гипермаркета, мы можем гарантировать, что каждый объект будет соответствовать нашим стандартам и ожиданиям покупателей. Мы никогда не будем конвейером. У нас штучные магазины. Во-вторых, мы живём в реальном мире и развиваемся на свои средства, которые, увы, ограничены разумными пределами.

– Кстати, за счёт каких средств вы сейчас развиваетесь?

– Мы работаем по стандартной схеме: собственные средства плюс заёмные в пропорции 30% на 70%. Сотрудничаем с российскими банками. Такая схема возможна благодаря нашей немецкой «маме» – вся наша прибыль остаётся в России, мы ни копейки не отправляем в Германию. Владелец ориентирован на развитие бизнеса в России.

Как за последние два-три года изменилась стоимость строительства одного гипермаркета: затраты на землю, стройматериалы, монтажные работы?

– С землёй ничего не произошло, она не подорожала, но и не подешевела, если оценивать в евро или долларах. Особенно хороши большие участки в Подмосковье, а нам нужно минимум 8 га. Инвестиции в строительство в рублёвом эквиваленте, конечно, выросли из-за ослабления национальной валюты. Мы не можем отказаться от поставок импортного оборудования. То есть, непосредственно в стройке евро-составляющая невысокая, но в оснащении магазинов она доходит до 80%. Соответственно, эта часть наших расходов увеличилась пропорционально падению рубля. Последние два года мы активно ищем альтернативное оборудование в России, кое-что удаётся находить. Но самые дорогие вещи всё ещё приходится закупать в евро: оборудование пекарни, мясного цеха, ресторана. Оно традиционно ввозится из Германии, даже в Восточной Европе его нет.

Сколько времени требуется вашим магазинам, чтобы выйти на запланированный товарооборот?

– По-разному. В регионах дольше, в Московской области быстрее. Но иногда бывают сюрпризы. Мы всегда рассчитываем бизнес-модель исходя из консервативных ожиданий – как будет при самом плохом раскладе. Поэтому иногда мы ошибаемся в положительную сторону. Свежий пример – Пушкино. Уже через четыре месяца магазин начал окупать свои операционные расходы и не увеличивать убыток. Обычно для подмосковных проектов мы закладываем два-три полных финансовых года. Я говорю именно об операционной безубыточности, не об окупаемости инвестиций. Для этого, естественно, требуется больше времени.

Основное развитие вашей сети сегодня происходит вокруг Москвы. Есть ли у вас представление, сколько гипермаркетов «Глобус» должно быть в столичном регионе?

– У нас такого понимания нет. Мне кажется, сейчас сложно представить, сколько магазинов способно насытить 15 млн населения Москвы и 25 млн жителей Подмосковья. Опереться на иностранный опыт мы тоже не можем, так как там рынок перенасыщен. Мы исходим из возможностей для развития – пока они есть, мы открываемся. В Подмосковье возможности отнюдь не исчерпаны. Достаточно городов, где гипермаркетов как формата вообще нет, где работают только дискаунтеры и магазины «у дома», а живёт по 50–70–100 тысяч человек.

Вы в Подмосковье магазины в первую очередь для кого открываете – для столичных жителей, которые приедут к вам в выходной, или для местных?

– Зависит от участка. Когда готовится проект, мы анализируем, кто может за 15 минут дойти пешком, за 20–30 минут – доехать и т.д. Так мы понимаем, где живут наши потенциальные покупатели. Мы не ориентируемся на кого-то конкретного, мы смотрим общий охват.

У вас нет ни одного магазина внутри МКАД. Почему? Вам не интересно?

– Магазин на Новой Риге юридически относится к Москве, хотя внутри компании мы зовем его «Красногорск». На самом деле нам всё интересно, но пока мы не получали выгодных предложений внутри МКАД, не находили участков с необходимым уровнем потенциальных покупателей, правильной транспортной доступностью, инженерными сетями и т.д. У нас очень много предложений, наш отдел региональной экспансии работает, не покладая рук. На совете директоров каждые две недели мы рассматриваем варианты, но из всего множества остаются крупицы. В том числе поэтому мы так мало открываем.

Если говорить о развитии внутри Москвы, вы не думали об уменьшении формата?

– Думали, но пока это всё, что я могу сказать.

– По какому принципу вы отбираете партнёров для своих ритейл-парков? Я почему-то чаще всего вижу рядом с вами Leroy Merlin.

– Симбиоз с Leroy Merlin приносит массу дивидендов и нам, и им, поэтому теперь, когда мы покупаем новый участок, информируем их первыми среди DIY-ритейлеров. Но эксклюзивных партнёров у нас нет. Недавно Castorama открылась рядом с нами в Электростали. В целом у нас очень простой подход: мы предлагаем совместное существование тем компаниям, у которых есть имя, бренд, которые лидируют в своём сегменте, которые интересны покупателям. Ритейлеры, которые открываются рядом с нами, должны сами по себе вызывать интерес покупателей, генерировать трафик.

Помимо DIY, какие ещё операторы вам интересны в качестве соседей?

– У нас есть опыт в Твери, где между нами и Leroy Merlin работает fashion-галерея. Нам такой формат понравился. В Электростали, в Пушкине так же делаем. К слову, ритейл-парк в Пушкине – это один из самых масштабных проектов Globus: ранее ни в России, ни в Германии, ни в Чехии проектов такого размера мы не реализовывали. Там наряду с Leroy Merlin и торговой галереей будут фастфуд-операторы – «Макдональдс», KFC; кофейня Starbucks, садовый центр «Дарвин», заправка Shell и автомоечный комплекс, интересны нам и мебельные ритейлеры.

Инициатором партнёрств в первую очередь выступаете вы?

– Да, конечно. Мы же заинтересованы, чтобы ритейл-парк в целом был привлекательным для покупателя. Смысла перепродать землю кому-то и получить в итоге только свой собственный трафик мы не видим.

Кого вы привлекаете к управлению fashion-галереей?

– Мы ведём переговоры со всеми крупными девелоперами, которые этим занимаются. Делаем стандартное предложение, на него все реагируют по-разному.

Пока вы открываетесь в Подмосковье или ближайших областях. Удаляться от Москвы не планируете?

– Мы рассматриваем для себя такие проекты даже не в среднесрочной перспективе. Пока Москва, Московская область и регионы на отдалении 200 км от столицы дают колоссальное количество возможных участков, мы будем концентрироваться здесь. Выход в более отдаленные регионы требует дополнительных инвестиций, разделения сформировавшейся команды и т.д. Уход в другой регион – это, по сути, строительство компании с нуля. Пока наша цель – быть максимально полезными там, где мы есть, и идти туда, где нас ждут.

Текст: Анастасия Шефер

Источник: mallgroup.ru
Опрос

Какую концепцию размещения арендаторов в торговом центре вы считаете более успешной?

Голосовать